对青啤来说，突如其来的人事变化并非第一次，孙明波将如何接过5万名员工、60家酒厂和109年历史
品酒是孙明波曾经的工作内容之一，他说：喝啤酒，可以保持身材苗条
大雨洗净了天空中的阴霾。由青岛啤酒总部19层的大会议室向外望去，浮山湾风景如画。近处，五四广场上的火炬雕塑红得更加热烈。好天气有感染力，听到被摄影师夸赞身材保持得好，站在窗边的孙明波冲镜头举起了酒杯，笑着说：“喝青岛啤酒，可以保持身材苗条。”
镜头里，孙明波戴一副金丝方框眼镜，笑容可掬，白色竖条纹衬衣搭配黑色西裤，透着内敛和沉稳。实际上，他刚刚亲历了青啤11年来最大的一次高层人事变动，履新青岛啤酒股份有限公司(以下简称“青啤”)董事长不过十余天。
6月28日，青岛啤酒发布公告，宣布金志国因个人健康原因，不再担任董事长，聘其为名誉董事长及首席顾问。青啤原总裁孙明波担任董事长、原副总裁黄克兴为总裁。
距离任期届满尚有两年，被视为青啤灵魂人物的金志国突然卸任，令外界惊讶。不过，对青啤来说，突如其来的人事变化并非第一次。2001年7月，青岛啤酒前任总裁彭作义在海边游泳时突发心脏病去世，当时45岁的金志国只是青啤北方事业部总经理，越过多位副总，从中层干部直接升任青啤总裁，业界哗然。而孙明波从2008年6月就开始担任青啤总裁，早已处于核心权力层。按照孙的说法，这次交接是“平稳过渡”。
尽管如此，由于事前几乎没有征兆，仍不免让外界猜疑—“健康问题”并不是个有足够说服力的理由。这种猜疑也将继任者孙明波推向风口浪尖。外界并不了解他，即使是在青啤内部，孙明波也是一个十分低调的人。
“董事长就是管未来的。”孙明波非常清楚这场人事变动的冲击力。上任十余天，他已经拜访了重要客户，并与公司高管团队座谈，讨论青啤的未来规划，保持青啤内外部的稳定与信心。他说，自己刚习惯了做总裁，带团队冲锋陷阵、攻城略地，感觉挺过瘾，现在突然被任命为董事长，正在努力转变角色。
时间是最伟大的巫师，外界关于金志国为何提早退出的猜测终将慢慢淡去，就像金志国当年逐渐确立他在公司的位置一样。更需要孙明波提供答案的是，他将把青啤带向怎样的未来?近年来，竞争对手华润雪花在市场规模上突飞猛进，青啤的这次权力交接给外界巨大的想象空间。
在青啤发布上述公告当天召开的媒体见面会上，金志国提到，“我更想看到离开一个英雄，有无数的英雄产生，这就是我的梦想。”
不过，接棒者孙明波并不想做个人式的英雄，他甚至拒绝被称为企业家，“国企没有企业家，我认为企业家实际上是创业者，而我更多的是一个经营者。”
这是句实在话。
“首席品酒师”
“我跟金董事长过去都是一个战壕的战友。”孙明波告诉《中国企业家》，战略的稳定与传承对青啤非常重要，“我不同意他们说进入了什么人的时代，都是一个时代。”
孙明波之前，青啤前后两位领导人风格各异。彭作义喜欢进攻，带领青啤大规模扩张。从1996年到2001年，青啤并购了47家啤酒企业，曾创下一周内收购两家公司的纪录，但这也导致2001年只完成了当年利润指标的60%，青啤陷入了困境与危险。金志国掌权后，青啤发展进入另一个阶段，通过整合来提高效率和收益。
孙明波在青啤有独特经历。在青啤，喝青岛啤酒不只是生活，还是工作，对孙明波尤其如此。他喝啤酒更多是在做“品评”，检验啤酒的质量和品质。多年来，每到一个地方他都会找青岛啤酒喝，一旦发现不足，就用手机拍下来，发给需要承担相应责任的酿酒师，要求对方马上整改，反复检验留样，查找原因并解决。有一家工厂，曾因此被取消了生产资格。
除了自己品，孙明波还在青啤创办了每年一次的酿酒师评比，让客户、消费者都参与其中，督促酿酒师集中精力做好产品，对品酒师采取末位淘汰制。担任总裁期间，青啤在技术方面取得很大提高，孙明波对此非常骄傲，“我懂技术，他们有压力。”
精通英德两国语言的孙明波确实有啤酒专业背景。他1956年出生，曾下过乡，当过工人。1978年考入山东轻工业学院发酵工程专业，毕业后分配到山东新泰啤酒厂工作，先后担任新泰啤酒厂技术员、车间主任、副厂长等职。1993年调到青啤。后又在德国顶级酿造学府杜门斯学院深造。
因为专业，他敢于打破既有的模式。这一点，和他外表给人的印象不同。据孙明波回忆，上世纪八九十年代，计划经济体制下，青岛啤酒供不应求，青啤开始自我陶醉，他是当年第一个公开批评青啤固步自封、闭关自守的干部。他早期提出的一些改革，挑战了青啤内部觉得神圣不可侵犯的规则，虽然因为时机不够成熟，没有成功，但“在非常坚实的墙上，打了一个白点”。当年那些不为人接受的生产工艺变革，在十年后才推广开来，为青啤节约了可观的成本。
真正让孙明波崭露头角的，是2002年青啤与美国AB啤酒的那场谈判。谈判陷入僵局，时任青啤总裁的金志国因事离开，留下自己的“战略专家”、当时还是副总裁的孙明波独自战斗，并最终达成了合作协议。
从技术科起步，孙明波历任青岛啤酒厂副厂长、总工程师、常务副总裁等职。虽然对技术很留恋，但孙明波并不愿意被贴上“技术人”的标签，“不是说学什么专业，就是什么样的人。上学之前我和金总都是烧锅炉的，你不要一下把我放在技术范畴。”在青啤官方提供的个人简历中，称孙明波“具有丰富战略管理、营销管理、生产技术管理及并购重组经验”。
在孙明波对青啤“明天”规划中，排在前面的挑战有两项：一是如何把青啤发展成一个更加开放和创新的公司，让团队更加有朝气;其次就是来自商业模式的挑战，在信息化发展中，传统行业如何借助信息化提升生产、销售、市场系统。
要利润也要规模
要领导一家拥有超过60家酒厂、5万名员工和109年历史的企业并非易事，孙明波不仅要承受市场的压力，更要接受内外部的审视与打量。
孙明波告诉《中国企业家》，青啤的发展战略不会调整，但公司的确进入了一个新的发展阶段，必须要创新发展思路，“要跳出周期，跳出过去成功的依赖，走新的路，才能再上一个台阶。”
金志国领导的过去十年间，青啤面对国内啤酒市场的激烈竞争，在市场和利润之间选择了后者，也获得了足以为之自豪的利润回报。从2000年到2011年，青啤净利润从1.6亿元增长到17.38亿元，同比增长986%;净利润率也一路从2005年的3.5%，上升至2011年的9%以上，连续数年位居国内啤酒企业最高盈利水平。
然而，翻开硬币的另一面，青啤的销量和市场地位堪忧。2011年，华润雪花啤酒销量达到1023万千升，成为行业内首个突破1000万千升的企业;居于第二位的青啤销量为715万千升;在青啤之后，位列三、四的百威英博和燕京啤酒销量分别达到566万千升、550.6万千升，进一步拉近了与青啤的距离。
在孙明波看来，青啤发展是分阶段的，每个阶段战略都没有错。彭作义时期大规模收购兼并，尽管没有把握好边界，但没有当时的扩张，就形不成今天青啤的实力。到了金志国时期，之前扩张过快，关键能力跟不上扩张的步伐，就提出了整合，把扩张进来的企业整合起来，创造更大的效益。“到了我这，就是扩张与整合并举。我们具备了整合的能力，又要发现扩张的机遇。”
孙明波承认，2011年竞争对手华润雪花销售突破1000万千升，的确让青啤产生了压力，这是一个分水岭。业界有人认为，青啤内部存在两种声音：以金志国为首的声音强调利润为主，以孙明波为首的则强调市场规模和销量。
“这完全是误解。”孙明波说，对今天的青岛啤酒来说，利润与规模两个都需要。市场成熟的地方，要利;需要占领市场的地方，要量。他认为，啤酒行业有个规律，今天的市场就是明天的利润，但不能单一的追求规模或者利润。他把市场比喻成工厂，“建工厂，肯定要花钱，但不建，未来就没你的市场份额。”
随着市场格局变化，青啤提出了2014年实现1000万千升销量的目标，这正是基于孙明波等人对国内啤酒市场发展趋势的一种预判：全球啤酒市场的发展规律，是从分散到集中。目前国内市场上，前四大龙头啤酒企业占据市场60%市场份额，集中度还在不断提升。国际上，基本前三名控制80%的市场份额。
孙明波告诉《中国企业家》，市场高度集中的根本原因在于啤酒是一个规模效益行业，做啤酒，必须要做大。对啤酒行业来说，目前不仅是国与国的集中程度，全球的集中程度也在提高，背后推动的力量就是规模经济效益。“未来三到五年，全国的市场会被瓜分的差不多，中小企业基本被整合殆尽。”孙明波说。看来，青啤要抓住最后的机会，把产能和市场做大。
即使是最后的一轮机会，孙明波也保持着冷静。2012年，青啤经营目标是利润和市场规模同步增长。他表示，青啤其实追求的不是规模，不是一定要超过谁。 “地盘被对手抢了也不能把自己打的虚脱了，损害你的健康，不能吃不下硬吃，那就是消化不良。我们的整合与扩张并举就是这个意思。”
2008年，孙明波升任总裁后，开始更多参与市场与营销，后期还兼任营销中心总裁，这一段经历让他受益匪浅，并直接影响到他对于企业发展战略的看法。他认为，青啤的发展要“双轮驱动”：一方面是新建扩张产能，另一方面是保持利润，均衡发展。
来源：中国日报网
