孔府家：五年破局，十年蝶变

资料片

　　从2007年到2011年，孔府家酒业有限公司在董事长邱振新领导的团队带领下走过了5年。5年来，孔府家发生了怎样的变化？
    　
　　有关联想控股洽购孔府家的消息在业界已盛传几个月。2012年1月上旬，孔府家30%国有股权转让项目挂牌公告期满，以邱振新董事长为首的管理团队作为唯一一家受让方完成项目签约。这与联想控股“洽购传闻”之间有何关系？
    　
　　作为一个拥有深厚文化内涵和良好市场基础的名酒品牌，孔府家在业界一直备受关注，它的未来将会怎样？带着这一系列问题，《华夏酒报》特约记者专访了孔府家酒业有限公司董事长邱振新，邱振新介绍了孔府家过去5年取得的成绩和未来10年的发展计划。

　　还企业健康的肌体
    　
　　《华夏酒报》：2006年底，深圳万基退出孔府家。2007年，以您为首的孔府家新一代领导团队成立，孔府家进入一个恢复性发展阶段。如今5年已过，孔府家发生了怎样的变化？
    　
　　邱振新：5年前，孔府家生产几近瘫痪，市场急剧萎缩，员工队伍人心涣散，企业资不抵债，运转十分困难。在这种情况下，孔府家人绝地反击，开始了企业的二次创业。
　　
　　如今5年时间已过，可以说我们呈上了一份令人满意的答卷。这份满意可以从两个方面来考量：第一是企业生产、销售、管理运营实现了良性运转；第二是市场得到恢复，与合作伙伴共同构建了事业发展平台，这两点奠定了孔府家未来5到10年的发展基石。
    　
　　过去5年，我们以产品质量提升为中心，在坚持淡雅浓香的基础上，加大科研力度，研究开发了儒雅香和芝麻香两大香型。孔府家是鲁酒阵营第一家能够同时生产 3种香型的企业。淡雅浓香是过去10年白酒市场流行香型，芝麻香是鲁酒阵营的创新高端香型，而儒雅香型则是孔府家的原创超高端香型。“一树三花”是孔府家核心竞争力之一。
    　
　　为了保证香型创新和产品质量提升相得益彰，在过去5年，我们克服重重困难，加大了对企业基础设施的投入力度，改造了儒雅香孔府家地下珍藏酒库，新上了3000吨不锈钢储酒罐和近千个优质酒储存陶缸，加强了企业的原酒储备能力，为产品质量提升打下了坚实的基础。
　　
　　同时，我们加大了厂区环境和职工家属院的改造力度，提高了职工工作和生活质量。
    　
　　在香型创新和基础设施加强的基础上，我们对产品线进行了大手笔的梳理，坚决砍掉了低价位产品和销量不大的买断产品。目前，孔府家的产品体系由两大部分构成：
    　
　　第一是企业主导产品。主要包括儒雅香孔府家酒、府藏孔府家酒和窖藏孔府家酒。其中，窖藏系列主要针对中低端消费群体，府藏系文章来源华夏酒报列主要针对政商务用酒市场，儒雅香系列作为孔府家的形象产品主要针对团购市场和定制酒市场。围绕孔府家品牌这一核心，三大系列分别承担不同的市场攻坚任务，并通过实施严格的价格和渠道管理，实现对市场的全面覆盖。
    　
　　第二是经销商买断产品。为了更好地实现产品覆盖，扩大市场影响力，在条件许可的市场，针对有实力和运作规范的经销商，我们依然允许买断产品和买断品牌的存在。针对省外市场，我们鼓励经销商充分挖掘孔府家的市场潜力，坚持长期经营思想，积极开发新产品，扩大市场占有率，打造事业平台。
    　
　　通过香型创新、基础设施投入、产品线的梳理以及企业软硬件环境建设，孔府家的肌体得到了康复性治疗，企业内部运营变得通畅而有活力。这是过去5年孔府家能够逐步走出困境的根源，也是企业未来实现跨越式发展的根基。

　　2012是质量营销年
    　
　　《华夏酒报》：在企业内部环境取得较大改善的情况下，孔府家的市场取得了哪些进展？
    　
　　邱振新：过去5年里，孔府家营销工作所面对的主要问题是市场的恢复、稳固和提升。为了实现这一目标，我们确立了“3＋X”的市场战略部署和厂商合作 “1＋1”模式。在“3＋X”体系中，3是指广东、上海、曲阜—济宁—山东市场，X是指新市场的创建，在“1＋1”模式系统中，两个1分别是指厂家办事处和经销商，厂商合作共赢是孔府家营销战略的基点，孔府家的发展不能脱离与厂商的密切合作。
　　
　　目前，广东、上海市场已经恢复到历史最佳状态，曲阜进入亿元级市场，济宁市场稳步提升，江苏、北京、天津等市场启动较快，开局良好。
    　
　　正是因为有了这些市场的保障，在过去5年恢复性发展阶段，孔府家市场销售平均增幅达到了30%，企业实现了生产恢复和正常盈利、正常运转。这对孔府家未来发展至关重要。
　　
　　《华夏酒报》：据我所知，孔府家将2012年定为公司的质量营销年，能否介绍一下这方面的情况？
    　
　　邱振新：虽然了取得了恢复性的增长，但是这与孔府家的品牌地位仍不匹配，而且过去5年，整个白酒产业都处在一个发展大提速的阶段，与其他品牌相比，孔府家仍需全方位的提升。因此，我们把2012年定位为质量营销年。
    　
　　所谓质量，是指孔府家仍然需要在产品方面下功夫：一方面要提升以儒雅香为核心的高端产品销售比率，以府藏为重点商务用酒的覆盖范围；另一方面要提高产品的内在质量，从口感、包装、消费体验、饮后舒适度等方面提升孔府家的消费价值，让懂酒的人更爱“家”。
    　
　　所谓营销，是指孔府家要实现市场的长度、宽度和广度的同步提升。2012年，孔府家将加大广告投放力度，通过立体式传播，全面提升孔府家品牌形象，在加快全国市场恢复的同时，重点加大对以济宁为重点的省内根据地市场的投入力度，把打造根据地市场作为营销的第一要务，实现两个突破：第一是县级市场的突破，把县级市场作为营销原点，然后由县级市场向乡镇市场辐射，向地市级市场包围，坚决把济宁根据地市场做深做透，达到市场战占有率和销售额的绝对第一；第二是人海战术的突破，2012年，孔府家在山东市场增加100名—150名销售人员，来提高服务的质量和水平。2012年，孔府家销售业绩将实现40%的增长。

　　最大的收获是文化
　　
　　《华夏酒报》：在国内经济领域流行五年计划，十年规划，从2007年到2011年，您带领孔府家走过了5年时间，过去5年，孔府家最大的变化是什么？
    　
　　邱振新：对孔府家来说，5年是一个台阶，过去这5年孔府家最大的变化是文化。
　　
　　在2006年的孔子文化节上，作为传承了两千年孔子文化的白酒代表品牌，孔府家酒竟然痛失祭孔大典专用酒这一专属荣誉。
　　
　　2007年以来，我们卧薪尝胆，立志复兴孔府家品牌文化。孔府家的崛起首先就是孔府家品牌文化的崛起。
　　
　　这其中也经过了反反复复的探索和研究。1990年代，“孔府家，叫人想家”唱响大江南北、黄河内外，成为国人思家、爱家的一碗“心灵鸡汤”。但是随着国内市场经济的崛起，白酒的交际功能和商务价值逐渐被放大，在这种情况下，除了坚守“小家”文化之外，孔府家还需要发展“大家”文化，所以在2000年后，孔府家人曾尝试探索“大家”文化，提出了“孔府家，成就大家”的诉求，但是由于孔府家发展的震荡，这一诉求没有很好地发展下去。
　　
　　最近几年，随着国学热和传统文化复兴，孔府家作为儒家文化代表品牌，迎来了新一轮发展契机。
　　
　　我们深刻地挖掘了儒家文化内涵，将孔府家定位于儒家文化代表品牌，中国礼仪文化专用酒，并将品牌文化和酿酒生产紧密融合，以“中庸为曲，和谐为基”作为酿造理念，成功研发了集浓清酱芝四大香型优势于一体的儒雅香型孔府家酒。
    　
　　为了更好地传播儒家文化，我们于2008年12月9日举办了“首届孔府家中国儒商‘巡文化圣地，扬儒家精神’文化之旅”，与500名各界嘉宾以最高规格在孔庙举行了“祭孔大典”，用无比崇敬的心情祭拜了至圣先师孔子，并庄严隆重地共同宣读了《儒商诚信宣言》。2010年，我们启用了“中国气质，世界价值”传播诉求，2011年10月15日，我们举办了儒雅香孔府家酒封藏大典，为孔府家产品与品牌文化建设树立起了新的里程碑。
    　
　　通过这一系列的传播活动，孔府家作为儒家文化标志性品牌的印象已经深入人心。
　　2011年，孔府家酒出口量连续多年保持稳步增长，继续保持白酒行业出口量前茅。这充分说明，在白酒产业快速发展的同时，孔府家作为儒家文化标志性品牌的行业地位已经不可动摇，这是孔府家最大的资源优势。因此说，过去5年，我们最大的收获是文化。

　　用10年时间实现“蝶变”
    　
　　《华夏酒报》：过去几个月来，业界一直有孔府家将引进战略性资本的传闻，先是中粮，后是联想。2012年1月上旬，孔府家管理团队又认购了2010年孔府家第一轮改制后剩下的30%的国有股，这与引进战略性资本是否有关系？
    　
　　邱振新：经过5年的“刮骨疗毒”后，孔府家已经初步走出危局，实现了企业正常盈利，但是仍没有再现昔日的辉煌。应该看到，“标王”之后的十多年间，我们与行业优秀企业之间的差距不仅没有缩小，而且越拉越大。孔府家如何实现“蝶变”，企业体制创新是关键。
　　
　　从2000年以来，孔府家一直在探索企业治理结构和公司的体制改革，但多以失败告终。2006年底，深圳万基退出后，在政府部门和公司广大员工的支持之下，孔府家新的领导班子成立。在那个时候，曲阜市政府就下定了推动孔府家实现彻底改制的决心。2010年，孔府家第一轮改制完成，但仍有30%的国有股。
　　
　　在2000年以后，大批业外资本尝试进入白酒行业，但是遗憾的是，这些资本的进入，不但没有盘活白酒产业资产，而且自身也被酒水企业拖累甚至拖垮。为什么？因为资本的不成熟，投机心理太重，而且白酒产业还没到达合理吸纳战略资本的阶段。
　　
　　但到了2007年以后，越来越多的业外资本以各种形式再次进入白酒行业，有全资收购的，比如深圳盈信全资收购安徽双轮；有部分参股的，如高盛参股口子窖；也有通过多方并购，打造酒业集团的，如华泽酒业。这些收购案例都以成功告终。为什么？因为资本消除了自身的投机性，开始通过长期持有企业实现盈利，同时白酒企业吸纳业外资本也变得更加理性，双方的产业价值观开始趋同，能够实现共赢，促进酒企成长。这说明酒企引进优质战略性资本的时代已经到来。任何一个百年企业，都需要不断优化人才和资本，只有人才和资本源源不断地输入，才能做大做强。单靠企业自身资本的积累或家族、朋友圈的人才储备，很难做大做强，所以要与实力强大的集团合作才能真正做大做强。
    　
　　2012年1月上旬，公司管理团队继续认购了2010年孔府家第一轮改制后剩下的30%的国有股。这与孔府家计划引进战略性资本并无直接关系，但是却为战略性资本的良性进入铺平了道路。
　　
　　孔府家是优秀的名酒品牌，是民族产业的优秀瑰宝，它不属于任何人，只属于这个时代。从这个角度上看，引进战略性资本只是手段，而不是目标，无论联想、中粮，还是其他资本，只要是良性的，只要能以产业思维促进孔府家提速发展的，孔府家人都不会拒绝，但我们坚决拒绝投机。
　　
　　作为孔府家管理团队，我们的核心使命就是用10年时间，再次把孔府家打造成为中国白酒产业的明星品牌，开创孔府家的“蝶变”之路。

　　来源《华夏酒报》