在郎酒的公开资料中，郎酒股份有限公司总经理、销售公司总经理付饶提到：郎酒的组织结构调整，是为了真正实现市场销售渠道更加规范有序发展，最大力度保障经销商切身利益的切实之举。“郎酒快速发展滞后，需要一种更加有效、有序、稳定的发展格局和组织体系保证”。有业内人士认为，郎酒结束此前“事业部+办事处”的矩阵式营销组织结构，实现事业部“准公司化”独立运作，是开创了白酒行业销售结构的新局面。但也有人提到，矩阵式营销组织结构在帮助郎酒在短短六七年间，销售规模从7.5亿元猛增至110亿元的同时，也给郎酒积累了不少的问题。此次组织结构的调整，正是为了解决这些问题，理顺郎酒内外部各种关系而做出的应对之举。
从规模到质量的转变需求
过去十年，郎酒从一个濒临亏损的企业迅速跻身于百亿俱乐部，所依靠的正是有着强大攻击力的“群郎战术”。业内人士对“群郎战术”总结为“以空间换时间、以数量胜质量、以模糊胜精确”。
应该说，在郎酒快速成长的十年间，迅速扩大企业整体市场规模和销售业绩是最重要的目标，以多品牌、多品种、多线条人员和多区域碎片化管理的营销组织结构，正是基于这样的目标而实施的，这样的组织结构有利于郎酒迅速占领市场渠道，并不断蚕食其他品牌的市场份额。
在过去行业津津乐道的“群郎模式”之下，郎酒主品牌红花郎迅速成长为全国性品牌，且在郎酒总体销售额中所占比重不断上升。据记者了解，2011年郎酒销售规模突破百亿之时，红花郎已经占到郎酒总体销售额52%的份额，而新郎酒、郎牌特曲、老郎酒和流通性四大事业部的业绩加起来才占到剩余的48%。 “大树之下无小树”的问题在郎酒身上已然显现。
“主品牌成长起来之后带来的问题就是：所有资源向主品牌倾斜，大区和办事处由于考核总体销售指标，所以更愿意选择容易起量的主品牌，其他品牌也就无法成长起来。这也是造成2012年红花郎市场库存问题凸显、价格下滑、利润降低、经销商信心下降的根本原因所在。”一位不愿透露姓名的业内人士称。
白酒营销专家铁犁也分析认为：郎酒高端的主品牌已经成长起来，但高端酒面临的风险在2012年显露无遗，对于企业而言，只有几个品牌同时成长起来，在高中低端形成合理品牌结构，才能给企业带来更强的抗风险能力。
各事业部独立运作后，全权负责各自品牌的市场运行管理，包括业务区的划分、市场规划、办事处团队管理考核、具体市场运作指挥等，可使郎酒“一树三花”战略真正实施，实现从此前单品规模到多品质量的转变。
来源：《中国酒业报导》
