2013年1月4日，郎酒方面召开内部会议宣布了改革的方向。
“双轨制”时代的结束
据记者了解，郎酒营销组织结构调整早在2012年四季度就已经开始进行。此次调整的核心就在于将此前的“矩阵式组织结构”改革成“准公司运营管理”，即撤掉大区总经理，红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通五大事业部获得更多权力进行公司化的独立运作，而此前的大区则统一分单个事业部设立办事处或联络处，配置人员、组建团队，由事业部直线管理。
对于这样的变化，一位不愿具名的业内人士称，这样的变革实际上改变了此前郎酒在求规模阶段所倚重的多线条、多层级的组织模式，而将更多权力下放到五大事业部，由此，在过去十年间为郎酒业绩从亏损到超百亿贡献颇大的“办事处+事业部”双轨制的营销组织结构画上了句号。
2013年的三大任务
据郎酒方面给媒体提供的组织结构调整资料显示，依靠调整后以事业部为主体的“准公司制”模式，郎酒今年的主要工作有三项：其一，稳定梳理和优化经销商布局，进一步提升经销商与郎酒共享、共赢的长效合作机制，实现经销商做强以及持续稳定的利润回报；其二，夯实市场基础，对销售渠道进行有效管理和管控，实现市场销售渠道畅通、规范和有序发展，实现郎酒及经销商出货渠道的有效掌控；其三，控量报价，提升经销商利润，规范市场，重构价格体系，加大力度提升服务质量，加快经销商库存消化。
“郎酒销售组织结构调整是为想干事、能干事的郎酒人提供更大的发展舞台和空间，是一次对市场针对性、有效性的调整。”郎酒董事长汪俊林此前在接受媒体公开采访时曾这样表示。业内普遍认为，汪俊林这样的表达或可视作郎酒希望借组织之力驱动企业在宏观经济环境下行的背景下，继续保持成长。
值得注意的是，在此次郎酒公开的资料中，2012年郎酒销售额达到110亿元，而2013年郎酒的目标却锁定在110亿元的基础上，争取完成120 亿元的销售额。这一改郎酒在过去六年连续以超过50%以上增速增长的事实，可解释为郎酒调整年中，放弃了片面对量的追求，将着眼点放在内部组织结构调整后，对内部管理体系和外部渠道体系进行梳理，以此来修炼内功。
来源：《中国酒业报导》
